Görüştüğüm liderlerin çoğu yetenek sorunu yaşadığını düşünüyor, ancak bu yalnızca kısmen doğru.Yapay zeka, insanların işte ihtiyaç duyduğu becerileri değiştiriyor ve adaylar için başvuru bariyerini düşürüyor; buna karşın birçok şirket hâlâ pek bir şey değişmemiş gibi işe alım yapıyor ve yönetiyor.Sonuç garip bir uyumsuzluk: İşe alım uzmanlarının üçte ikisi, nitelikli yetenek bulmanın bir yıl öncesine göre daha zor olduğunu söylüyor; öte yandan, doğru becerilere sahip kişiler hâlâ gözden kaçıyor. Bunu düzeltmek, şirketlerin nasıl işe aldığını, yöneticilerin nasıl liderlik ettiğini ve işin nasıl organize edildiğini değiştirmek anlamına geliyor.İşe alımdan başlayalım.Onlarca yıl boyunca işverenler, nerede okuduğunuza, daha önce nerede çalıştığınıza ve kimi tanıdığınıza bakarak işe aldı. Bugün bile insanlar, bağlantıları olan bir yere yedi kat daha fazla işe girme ihtimaline sahip.Uzun süre bu işe alım biçimi belli ölçüde mantıklıydı.
Ancak her zaman bir bedeli vardı: Doğru yeteneğe sahip olup “doğru” özgeçmişi olmayan insanları göz ardı ediyorsunuz ve işe alımcıları aynı küçük aday havuzu için birbirleriyle rekabet etmeye mahkûm ediyorsunuz.Doğru kullanıldığında yapay zekanın, insan muhakemesinin yerini alması değil, ufkunu genişletmesi gerekir. İşverenlerin gürültüyü azaltmasına ve geleneksel özgeçmişin ötesine bakarak, becerileri iş unvanından, diplomasından ya da önceki işvereninden hemen anlaşılmayan insanları fark etmesine yardımcı olabilir.Bu da bir rolün gerçekte hangi becerilere ihtiyaç duyduğunu daha net tarif etmeyi ve gereksiz diploma ile deneyim şartlarını ayıklamayı gerektiriyor; böylece daha alışılmadık kariyer yolları olanların görünür olma şansı artıyor.Doğru insanları işe almak sorunun yalnızca yarısı. Eğer onların girdiği organizasyon değişmemişse, sonuç da değişmeyecektir.Yapay zekayı değişmeyen yapılara eklemekPek çok şirket, yapay zekayı eski çalışma biçimlerine ekliyor.
Aynı iş unvanlarını, aynı hiyerarşileri ve aynı karar alma süreçlerini koruyor, sonra da teknolojinin onlar adına işletmeyi dönüştürmesini bekliyor.Bu böyle işlemiyor. Çoğu şirket yapay zeka araçları satın alıp bunları mevcut işleyişine bağladı. Bu da size, organizasyonu daha iyi yönetmenin yeni bir yolunu değil, sadece eski çalışma biçiminin biraz daha hızlı bir versiyonunu sunuyor.Liderlerin altıda onu, değişimin kendi kuruluşlarının karar alma hızından daha hızlı gerçekleştiğini söylüyor ve çoğu, o işlerin hâlâ anlamlı olup olmadığını sorgulamak yerine aynı şeyleri daha hızlı yaparak karşılık veriyor.
Liderler, yapay zekayı mevcut işlere yamalanacak bir araç gibi görmekten vazgeçmeli.Onun yerine doğrudan işin kendisine bakmalılar: Hangi görevler daha hızlı yapılabilir, hangi kararlarda hâlâ insanlara ihtiyaç vardır ve bunun sonucunda hangi rollerin baştan tasarlanması gerekir? Ancak bu, yöneticiler bu dönüşüme hazırsa işe yarar.Yöneticilerden, kimsenin onlara açıklamadığı bir dönüşüme liderlik etmeleri isteniyorYapay zeka rutin işlerin daha fazlasını üstlendikçe yöneticilerin, yapılan işi kontrol etmeye daha az, insanlara uyum sağlamaları, öğrenmeleri ve daha iyi kararlar almaları için yardımcı olmaya daha çok zaman ayırması gerekecek. Takımlarının muhakemesini, yaratıcılığını ve empatisini geliştirmeleri gerekiyor; yani yapay zekanın yapamadığı tam da o şeyleri.Yine de liderlerin yarısı, yapay zekanın kendi kuruluşlarındaki rolleri nasıl yeniden şekillendireceğini henüz bilmediklerini kabul ediyor ve her on kişiden sekizi, kendi rollerinin de adeta eşzamanlı olarak yeniden tanımlandığını söylüyor.
Bu belirsizlik anlaşılır; ancak yerinde saymak için mazeret haline gelemez.Bazı işverenler, yöneticileri farklı şekilde eğiterek, çalışanlara yapay zeka araçlarını öğrenmeleri için pratik zaman tanıyarak ve ekiplerin yeni becerileri denemesi için daha güvenli ortamlar oluşturarak buna yanıt vermeye başlıyor.Örneğin UNICEF UK, yöneticilerin zor konuşmaları prova etmesine yardımcı olmak için, gerçekçi senaryolar ve dürüst geri bildirim sağlayan yapay zeka destekli koçluk kullanıyor.Çalışanlardan değişen işgücü piyasasına uyum sağlamaları beklenemez; eğer onlara liderlik edenler de bunun için eğitilmemişse. Bu üç değişim birbirine bağlı. Unvanları ödüllendirmeye devam eden bir yapıya, yalnızca becerilere bakarak işe alamazsınız.İnsanlara becerilerin önemli olduğunu söyleyip, sonra sadece en tanıdık kariyer yollarına sahip olanları terfi ettiremezsiniz.
Çalışanlardan yapay zekayı benimsemelerini isteyip, rollerin nasıl değiştiği konusunda yöneticileri belirsizlik içinde bırakamazsınız. Son olarak, işe alım süreciniz insanların yetenekleri tam olarak görülmeden onları eleyip duruyorsa, beceri açığını da kapatamazsınız.İşverenlerin, hatırladıkları işgücü piyasasına göre işe almayı bırakıp insanların gerçekten sahip olduğu becerilere bakmaya başlaması gerekiyor.
